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El costo del "Sí señor"
En los últimos ocho años he asesorado a cerca de 20 altos funcionarios del Estado peruano, entre vicepresidentes, ministros, viceministros y directores generales. Ejercer como asesor externo especializado en comunicación política y estratégica le ofrece al decisor público —cuando está dispuesto a escuchar— una perspectiva distinta, que en muchos casos termina siendo determinante en su proceso de toma de decisiones.
Esto no es casual. Responde a características estructurales del propio Estado peruano que todo profesional vinculado a asuntos públicos o al relacionamiento con el sector público debería comprender.
La primera tiene que ver con la verticalidad en la cadena de mando. En la práctica, existe un temor latente —muchas veces no declarado— por parte de asesores internos a contradecir la posición del ministro o viceministro. El costo percibido de disentir puede ser la pérdida del cargo. Este contexto fomenta la lógica del “sí, señor”, que reduce la calidad del debate interno y empobrece la toma de decisiones estratégicas.
La segunda está asociada al perfil con el que llegan los altos funcionarios: su experiencia técnica, su capital político, sus estilos de comunicación y su nivel de conocimiento del ecosistema público-privado. Hay perfiles técnicos que subestiman la dimensión política del cargo, y perfiles políticos que se ven sobrepasados por la complejidad operativa del Estado. En no pocos casos, el entendimiento de los actores del sector privado es limitado, sesgado o incluso ideologizado, lo que dificulta una gestión efectiva del relacionamiento estratégico.
El tercer factor —y probablemente el más determinante— es la capacidad de ejercer una verdadera escucha activa. No se trata solo de oír, sino de procesar, interpretar y comprender al interlocutor en profundidad. Implica suspender prejuicios, incorporar evidencia y abrirse a ajustar posiciones. En este punto, la humildad deja de ser una cualidad deseable y se convierte en una competencia crítica de liderazgo.
Recuerdo dos casos que reflejan bien lo anteriormente mencionado. Una ministra, científica de trayectoria internacional, asumió el reto de entender los códigos políticos y de relacionamiento con stakeholders del sector privado. Tomaba nota de todo, iteraba rápido y, en poco tiempo, logró un desempeño sobresaliente frente a audiencias complejas. El otro caso, un ingeniero brillante evitaba la exposición mediática por dificultades al hablar. Decidió enfrentarlo: durante 14 días consecutivos entrenó vocería con disciplina absoluta, hasta alcanzar un nivel que incluso superó mis propias expectativas.
Asesorar en alta dirección, tanto en el sector público como en el privado, exige una premisa básica: decir lo que se tiene que decir, no lo que el otro quiere escuchar. La asesoría estratégica pierde valor cuando se acomoda. La honestidad —aunque incomode— es parte del rol, siempre orientada al fortalecimiento institucional y a la responsabilidad con el asesorado.
Sobre esa base se construye lo demás: confianza, confidencialidad y una adaptación fina al estilo personal del decisor. Sin esos tres elementos, no hay asesoría estratégica que realmente impacte.